
[ad_1]
Om du är i affärer idag – och även om du inte är det – kan du inte gå för länge utan att höra, läsa eller prata om kundupplevelse, och mer allmänt upplevelseekonomin. Så var det inte alltid. Det var faktiskt inte förrän Joe Pine och hans medförfattare James Gilmore introducerade oss alla för termen upplevelseekonomi i en artikel från 1998, och skrev sedan den framstående boken The Experience Economy ett år senare. Och saker och ting i näringslivet har verkligen inte varit sig likt sedan dess.
Nyligen hade min CRM Playaz-medvärd Paul Greenberg och jag nöjet att ha Joe Pine med oss för en LinkedIn Live-konversation om hur idéerna i boken har utvecklats över tid, och hur företag har lyckats lägga in dessa principer i boken till handling – särskilt under de senaste turbulenta åren. Nedan finns en redigerad utskrift av en del av vårt samtal. Klicka på den inbäddade SoundCloud-spelaren för att höra hela konversationen.
Upplevelseekonomins ursprung
Joe Pine: Folk använder ordet uppenbarelse mycket. Och det var inte ens en uppenbarelse. Det var en blurt. Som ni vet var min första bok Mass Customization. Och jag hade ofta pratat om hur massanpassning förvandlar en vara till en tjänst. Jag ger alla ekonomiska skillnader i varor och tjänster. Du kan se att om du massanpassar en vara så är du verkligen inne på att hjälpa människor att komma på vad det är de vill ha. Sedan gör du det och levererar det till dem individuellt – tjänster levereras på begäran och varor från lager.
Tillbaka i slutet av 93 eller början av 94 den här killen längst bak i rummet med den här workshopen jag gjorde är en slags smart aleck. Och han räckte upp handen och han sa, du pratar om tjänsteföretag som massanpassningar så vad gör det en tjänst till?” Och jag sa, massanpassning förvandlar automatiskt en tjänst till en upplevelse.
Hmm. Det låter bra, det ska jag använda! Så bokstavligen, det var en blurt, eller hur? Det kom precis ut. Men så tänkte jag på det, och det är där uppenbarelsen händer, att det här verkligen är sant. Om du designar en tjänst är den så pass passande för någon att du inte kan låta bli att få honom att gå, wow. Och förvandlar det till en minnesvärd händelse … det förvandlades till en upplevelse. Därför skulle upplevelser vara ett distinkt ekonomiskt erbjudande. Och du skulle ha en ekonomi baserad på erfarenheter och allt flödade från det. Det är nästan 30 år gammalt arbete.
Erfarenheter, service och stunder
Joe Pine: De flesta människor, när de använder termen CX eller kundupplevelse, talar de inte om minnesvärda händelser. De talar inte om distinkta upplevelser i detta sammanhang. De pratar faktiskt bara om bra service. Det är allt CX får dig, bra service. All teknik du pratar om ger dig bra service.
I grund och botten är det vi pratar om att göra vår interaktion med kunder trevlig och enkel och bekväm. De är alla bra men det är serviceegenskaper. Jag menar, trevligt är trevligt, men sällan når det upp till minnesnivån?
En särpräglad upplevelse, den måste skapa ett minne. Om du inte skapade ett minne, så var det inte en ekonomisk särskiljande upplevelse. När vi pratar om att göra saker enkelt, vad det ofta går ut på är att rutinisera saker för våra anställda, göra det enkelt för dem att betjäna kunder. Det kommer i vägen för att vara personlig och upplevelser är i sig personliga. De händer faktiskt inom oss som reaktion på händelserna som är iscensatta framför oss. Det är en av de viktigaste distinktionerna. Tjänster, varor, bra tjänster finns utanför oss, upplevelser sker inom oss.
Slutligen är bekvämlighet motsatsen till vad jag pratar om eftersom det innebär att gå in och ut så snabbt som möjligt. Låt oss som företag spendera så lite tid med kunder som möjligt. När med upplevelserna och vad människor värdesätter är deras tid, eller hur? Tjänster och kortare tid väl sparad, trevlig, enkel, bekväm, men upplevelser är väl använd tid. De värdesätter den tiden de spenderar med företaget och upplevelsen som de arrangerar och de är väldigt distinkta.
Brent Leary: Det verkar som om de är kontraintuitiva. Företagen tänker så här, och du pratar om det. Hur svårt är det för företag att göra den där u-svängen?
Joe Pine: Otroligt svårt. Det är verkligen en tankesättsfråga. De har ett tänkesätt som inkluderar att få bort folk från telefonerna snabbt som möjligt eftersom det är produktivt. Vi måste vara produktiva, eller hur? Och så vidare och inte inse värdet av att spendera tid.
Ibland krävs det drastiska åtgärder för att ändra eller jag säger det, ibland krävs det att man stoppar en drastisk åtgärd, som är i kontaktcenter… genomsnittlig hanteringstid. Sluta mäta genomsnittlig hanteringstid. Sluta mäta hur lite tid vi spenderar med kunder. Som Zappos, låt människor spendera lika mycket tid, mät istället framgången för samtalen, mät vad Zappos kallar en personlig-emotionell koppling. Mät kontakterna som vi har med kunder snarare än att mäta hur lite tid vi spenderar med dem. Det kan då ändra tankesättet, men det är ett höns- eller äggproblem.
Paul Greenberg: Hur skapar du i själva verket dessa enkla idéer av komplexiteten i detta? Det är komplicerat.
Joe Pine: Tja, först är att börja med American Girl. Jag har länge sagt att det var den bästa butiksupplevelsen i världen. Det fantastiska med det är naturligtvis att de inte är en återförsäljare, de är en tillverkare. De gör faktiskt dockorna. Många av de bästa handelsplatserna i världen kommer från tillverkare, inte återförsäljare i sig, för så ofta får de det inte.
American Girl i Chicago var fallet att den genomsnittliga personen som gick genom den butiken, den genomsnittliga flickan som gick till butiken inte lämnade på över fyra timmar. Om du föreställer dig att fyra timmar. Jag skulle ofta uppleva expeditioner där jag tar människor till olika städer, inklusive om vi är i Chicago eller New York eller LA, måste du gå till en amerikansk tjej bara för att se det. Jag sa ofta till folk som inte hade tjejer eller från… Jag tog med mig folk från främmande länder. Jag säger: ”Okej, du kanske inte fattar det här. Det här är allt jag vill att du ska göra. Titta på det här barnens ansikten, titta bara på dina tjejers ansikten och då får du det”, eller hur? Vad är det som händer?
Paul Greenberg: Exakt.
Joe Pine: Har du det minnet?
Får fler företag det nu?
Brent Leary: Wow. AHT, Zappos… Är det här 2022? Dessa exempel har funnits i flera år. Betyder det att det dominerande tänkandet i näringslivet inte har utvecklats under de senaste 10 åren?
Joe Pine: Tja, det finns många sektorer av ekonomin där det inte har utvecklats mycket. Vi pratade precis om kontaktcenter inom detaljhandeln, eller hur? Det är två som fortfarande inte fattar. Förstår inte vilka möjligheter som finns. Förstår inte det, någon som ringer in med problemet är en försäljningsmöjlighet som du kan hantera i kontaktcentret. Du måste spendera tid för att kunna räkna ut det.
Det finns andra sektorer som får det och som har gjort enorma framsteg. Som jag sa, tillverkare går i synnerhet till detaljhandeln eller skapar flaggskeppsupplevelser som Guinness Storehouse i Dublin eller Heineken Experience i Amsterdam, Volkswagen och så vidare. Det är de företag som mer än får det.
Det har gjorts en hel del framsteg inom teknikindustrin och finansiella tjänster och sjukhus i synnerhet, även om det fortfarande finns mycket arbete kvar. Jag har faktiskt arbetat mer med sjukhus och andra vårdföretag än någon annan bransch i världen av den enkla anledningen att forskning visar att ju bättre erfarenhet patienterna har, desto bättre resultat får de.
Det är vad sjukhus handlar om, är det bättre resultat. Det finns mängder av exempel på sjukhus som verkligen skapar en fantastisk upplevelse och fokuserar på det, men det gör det igen, kräver omtanke, kräver sammanfattande mätning, kräver… Analogt med kontaktcentret är vårt jobb inte att få ut personen ur sjukhussäng så snart som möjligt. Det är inte jobbet, även om det kanske är så man får betalt, eller hur? Det är slutresultatet. Det kräver ofta att man är i kontakt med honom och så vidare. Betalningssystemet på sjukhusen, mätsystemet på sjukhusen är så skruvat i förhållande till andra branscher eftersom man har tredjepartsbetalare istället för att personen som har erfarenheten har kontroll över [inaudible 00:06:10] av hur mycket du får av den erfarenheten att det tenderar att skruva ihop saker.
Generationsupplevelser
Paul Greenberg: Hur börjar man titta på millennials och Gen Zers och designa och skapa minnesvärda ögonblick för dem, i motsats till det som har varit det historiska sättet vi har gjort det på när vi kom till makten?
Joe Pine: Närhelst någon uppfostrar generationer, vill jag alltid prata om det faktum att skillnader i generationer bara är förändringar, inte grossistförändringar. De skiftar bara i hundratals klockkurvor. När du kommer till varje individ, säger det faktum att du vet att de tillhör en viss generation ingenting om vem de är som individ och vad de vill ha. Det är där modulariteten, förbrukningsbarheten som du kallar det, av upplevelser är så viktiga att du fortfarande behöver behandla dem som en individ, levande, andas, människa och inte säga, ”Åh, du är en Gen Xer, därför är detta är sant”. Så är helt enkelt inte fallet.
Jag brukade berätta för kunderna att det värsta som kan hända är om en kund tar fram sin telefon mitt i din upplevelse, eftersom det betyder att de lämnar din upplevelse effektivt, rätt. De fördjupar sig i vad som finns på telefonen. Nu är det uppenbarligen inte sant. Nu designar du sätt för dem att använda sociala medier där inne. Det är uppenbarligen den största skillnaden och det finns många andra. Som du har sagt om digitalt, jag tror också att millennials är den första generationen som växer upp i upplevelseekonomin, eller hur? Inte bara i tjänsteekonomin, i en upplevelseekonomi. Det gör stor skillnad för hur de behandlar saker där det är upplevelse först och tjänster och varor i andra hand.
LÄS MER:
Detta är en del av en-mot-en-intervjuserien med tankeledare. Avskriften har redigerats för publicering. Om det är en ljud- eller videointervju, klicka på den inbäddade spelaren ovan, eller prenumerera via iTunes eller via Stitcher.
[ad_2]
Source link