Om du köper något via våra länkar kan vi tjäna pengar från våra affiliate partners. Läs mer.

Jag träffade första gången Girish ”G” Mathrubootham, grundare och VD för plattformen för kundengagemang Freshworks, för nästan nio år sedan på CRM Magazines årliga branschevenemang Evolution. Strax efter att jag hade honom som gäst i den här serien för att diskutera varför han tyckte det var viktigt för VD:ar att regelbundet ägna lite tid åt att ta kundsupportsamtal för att hålla kontakten med deras behov. På den tiden hade företaget bara funnits i ett par år och var definitivt ett litet företag med inte så många anställda.

Senast jag pratade med G var före pandemin på Freshworks användarkonferens, Refresh. Men mycket har hänt för företaget sedan dess, inklusive att ha tusentals anställda och att vara börsnoterad på NASDAQ i höstas. Så jag var väldigt glad över att ha en möjlighet att ha en LinkedIn Live-konversation nyligen för att få hans tankar om hur saker och ting har förändrats för honom och företaget nu när de har varit offentliga i över sex månader.

Nedan finns en redigerad utskrift av en del av vårt samtal. Klicka på den inbäddade SoundCloud-spelaren för att höra hela konversationen.

Brent Leary: När vi pratade första gången för nio år sedan ville du få fler VD:ar att ägna lite tid åt kundsupport…

Girish: Jag tittar fortfarande på support även i själva verket, även för en halvtimme sedan. Även med ett så stort team läser jag fortfarande support. Vi hade en kund vars kreditkort misslyckades och det uppstod ett faktureringsproblem och han bestämde sig indirekt för att berätta det för mig. Så jag har lyxen att skicka det direkt till vårt faktureringsteam. Men jag försöker fortfarande släppa en rad till kunden och säga ”Hej, förlåt för besväret”.

Vikten av att bli offentlig

Brent Leary: Vad betydde Freshworks IPO för dig personligen, men också för Indiens tekniska community?

Girish: Jag kände mig som en indisk idrottare som har vunnit OS-guld. Den dominerande känslan var lycka. Det fanns också en känsla av tillfredsställelse eftersom du i slutet av dagen har skapat valutan för människor som trodde på dig i alla dessa år. De kan se frukterna av sitt arbete. Så jag kände en känsla av tillfredsställelse för en uppsättning av mitt ansvar gentemot dessa tidiga investerare och anställda.

Folk rådde mig att inte göra börsintroduktionen till en stor händelse. Det är bara en milstolpe. Fortsätt, för resan är viktigare. Men vi gjorde det verkligen till en stor händelse eftersom det var ett slags högtid för Indien. Och jag tror att alla våra anställda fick så många gratulationer från sina vänner och släktingar och familjemedlemmar, och vi skapade mycket välstånd för de anställda.

Alla var glada för våra anställda och det fanns faktiskt memes och skämt på Instagram och andra nätverk. Folk sa ”Jag borde ha svepat åt vänster på den där killen på Tinder från Freshworks….”

Bryter barriärer för Indiens SaaS-industri

Girish: Indien hade inte många utgångar. Walmarts förvärv av Flipkart var den första stora exit för denna investering i Indien. Och sedan skedde vår börsintroduktion och Zomatos börsintroduktion på indiska marknader ungefär samtidigt. Så det är två stora händelser där ekosystemet såg utgångar, vilket är en mycket, mycket viktig sak för investeringspengar att strömma in i landet. Varje grundare firade vår börsintroduktion som om det vore deras egen börsnotering. Jag tror att det var glädjande för mig att se det hända. Och jag tror att vi har lyckats inspirera en hel nation av grundare.

Jag gillar att kalla det Roger Bannister-ögonblicket – att springa den första sub-fyraminutersmilen. Jag tror att när det väl är gjort får alla tro och alla börjar göra det mer och mer. Och jag tror att det är vad som händer.

Att anpassa sig till att vara VD för ett börsnoterat företag

Brent Leary: Vad har varit den största justeringen för dig efter börsnoteringen

Girish: Jag tror att man bara måste vara lite mer mätt och försiktig med allt man säger och ser. Jag är en person som generellt talar från mitt hjärta och min filosofi i livet är, okej, om du alltid talar sanning så behöver du inte komma ihåg någonting. Men nu måste jag komma ihåg, okej, det finns en uppsättning publik eller som har tillgång till denna information som en uppsättning av våra publik inte har eller inte ska ha tillgång till informationen då.

Det tog några månader att vänja sig vid det för det var inte den jag var som. Jag går alltid bara ut och framför anställda och delar en sak och hade roligt när jag gjorde det och tror att det var det rätta att göra. Nu måste du oroa dig, okej, vad kan jag säga? Vad kan jag inte säga? Och för att vara i offentlig granskning och vara ansvarig för att se till att alla har samma nivå av tillgång till information som förändrats har fått lite praxis.

Att balansera långsiktiga mål med kortsiktiga behov

Girish: Jag tycker att det är svårt att balansera kortsiktigt på lång sikt. Som grundare vill du alltid fokusera på lång sikt och kan förmodligen eftersom de är alla med på den långa resan. Och hur gör man det samtidigt som man återkommer för att rapportera om kort sikt, försöker balansera det och kommunicera vad som händer? Eftersom det kortsiktiga ur företagssynpunkt, ur de pengar som vi har i banksynpunkt, inte förändras. Det är långsiktigheten som gäller. Men från anställdas förmögenhetssynpunkt, aktieägarnas förmögenhetssynpunkt, kan saker och ting förändras. Antalet kan vara väldigt annorlunda efter det, innan inkomsterna ringer och folk blir verkligen känslosamma över det.

Att gå igenom den här övergången från en privatfinansierad företagsgrundare till att bli VD för ett börsnoterat företag. Det är en lärande process, och jag tycker om det som en lärande process. Det är min anledning till att bli offentlig. Jag har varit en någorlunda framgångsrik privatfinansierad VD och det kan jag fortsätta med. Och vi behövde inte pengar när vi skulle börsnoteras, men vi gick för att vi hade möjlighet att bli den första SAAS-börsnoteringen från Indien. Det var spännande. Och det andra viktiga personligen för mig var, hej, vad är nästa resa för mig? Hur kan jag lära mig att bli VD för ett börsnoterat företag?

Samtal händer överallt

Girish: En av de största förändringarna som vi genomlever just nu och accelererat genom covid är att alla företag idag vill engagera sig med sina kunder på digitala kanaler. Nu, när jag säger digitalt, är det annorlunda i olika delar av världen. I Indien och Asien är det mycket WhatsApp, så företag idag engagerar sig med kunder endast på WhatsApp.

Som om du köper något kommer din beställningsavisering på WhatsApp. Du har en fråga som kunden skriver i en chatt på WhatsApp och företaget lyssnar som svar på WhatsApp. Om de vill skicka ett marknadsföringserbjudande till dig kommer det på WhatsApp. Så det är i Indien. I Asien. Men i USA börjar det hända på textmeddelanden.

Alla företag här gör allt med e-post eller hur? Låt oss säga att du får spammiga marknadsföringsmejl där folk säger: Hej, vill du ha ett bostadslån? Eller vill du ha ett billån? Rätt. En finansiell institution kan skicka det marknadsföringsmeddelandet till dig.

Idag är allt riktat mot dig på Instagram eller på sms. Du går och besöker Wells Fargo Bank från Atlanta för ett bostadslån. Kanske kan du få ett personligt marknadsföringsmeddelande och ett textmeddelande som säger ”hej, chatta med en rådgivare för bostadslån från Atlanta och här är några egenskaper som du vill att jag ska skicka in”. Så allt har blivit personligt. Det sker i digitala kanaler och företag måste engagera sig med kunder på dessa kanaler.

Den andra förändringen som sker är gränserna för suddighet mellan försäljning, marknadsföring och support, särskilt mellan support och försäljning. Nu, låt oss ta Allbirds, som är ett fantastiskt skomärke och de säljer via Allbirds.com, de säljer inte genom några butiker. Så nu om du går till deras hemsida och tittar på en sko och sedan inte lägger den i kundvagnen eller lägger den i varukorgen men inte går till kassan, kommer deras marknadsföring faktiskt att skicka dig ett erbjudande som säger, hej, kom tillbaka en Brent och köp detta fina par röda skor som du ville ha.

Nu är det en marknadsföringskonversation. Du kanske har en fråga ”Hej, hur passar skon?” Nu är du inte kund än, men nu är det en försäljningssak, och du gör det från textmeddelanden. Passar den som Nike och Adidas? Nu är det en försäljningsstängning. Produktspecialisten skulle faktiskt hjälpa det.

Utveckling av CRM

Girish: Hur CRM förändras är att gränsen mellan försäljning, marknadsföring och support suddas ut. Men företag har samtal med kunder och företag måste ta reda på hur de ska dirigera det internt, hur man tar med rätt person för att stödja kunden. Men kunden för ett samtal med verksamheten.

Det är den största förändringen som sker inom CRM, och det skapar möjligheten att bryta ner silorna av försäljning, marknadsföring och support. Och det är där du ser alla dessa stora företag idag som försöker investera i kunddataplattformen (CDP) och försöker hämta all data från försäljning och marknadsföring och support för att hjälpa personen som pratar med kunden, som har en ring till kunden med allt som har hänt.

Korrelation mellan CX och EX

Brent Leary: Jag har haft det här pågående samtalet under det senaste året om sambandet mellan anställdas erfarenhet och kundupplevelse. Vissa människor säger att det är mycket korrelerat och om du gör det till en trevligare upplevelse för anställda, översätts det automatiskt till en bättre upplevelse för kunderna. Sedan har jag andra som säger att det verkligen inte finns någon direkt korrelation. Du kan betala någon mycket mer pengar som anställd. Det skapar inte nödvändigtvis en bättre kundupplevelse.

Vad tycker du om sambandet mellan bättre erfarenhet ur ett medarbetarperspektiv? Är det lika med en bättre upplevelse för en kund?

Girish: Jag är helt på Camp ett. Vi har sagt att nöjda medarbetare skapar nöjda kunder och det finns inget annat sätt. Vi tror att lycka smittar. Även på telefonen, den energin och spänningen, kan du inte ha nöjda kunder om du inte har nöjda medarbetare. Det är min kärntro.

Bemyndigande av anställda

Brent Leary: När jag började marknadsföra det här samtalet var många verkligen intresserade av det. En Freshworks-anställd sa ”Det är ett nöje att arbeta med en ledare vars primära mål är att ge andra makt. Jag är spänd på framtiden”.

Hur känns det när du hör en av dina anställda prata så? Verkligen om dig?

Girish: Värdet får mig att känna mig lycklig. Min grundläggande övertygelse är att jag inte kan stänga dörren genom vilken jag kom in. Jag vet att när jag var anställd och jag arbetade mig igenom leden, var det nummer ett som jag njöt av att bemyndiga mig och driva friheten. Och om det är det som skapade glädje för mig, så borde jag som ledare veta att det är det som skapar glädje för mina medarbetare.

När de känner att de blir respekterade, värderas de och de får befogenhet att gå och göra det de tror är rätt för företaget.

Att behålla företagskulturen efter börsnoteringen

Brent Leary: Hur håller du den spänningen igång? Jag vet inte om det finns några specifika eller betydande förändringar sedan börsintroduktionen som du har behövt göra eller göra när det gäller att hålla anställda nöjda med vad de gör. Glada över inte bara sitt jobb, utan företaget och människorna de var för och med. Hur svårt är det framöver, nu när du är ett publikt företag och du kanske måste göra saker annorlunda?

Girish: Jag tror i slutändan att allt handlar om ägande och stolthet. Jag har berättat detta flera gånger och till och med idag berättade jag detta för någon; Jag bygger inte det här företaget för ”G”. Vi bygger ett företag i världsklass tillsammans.

Så om någon som lämnar Freshworks efter sex år blir väldigt känslosam och de säger tack för allt och säger att de är tacksamma, jag säger faktiskt att jag borde vara den som tackar dig, för vi byggde det här tillsammans. Freshworks skulle inte vara vad det är idag utan det hårda arbetet och svett och tårar och blod från så många anställda som har slitit.

Jag tror att det är svaret på din fråga, ägarskap och stolthet. När tillräckligt många känner att Freshworks är deras företag och de är stolta över att förknippas med det, behöver jag inte göra så mycket. Jag tror att se till att vi inte förlorar det är vad jag behöver för att säkerställa att vi jobbar på som företag.

LÄS MER:

Detta är en del av en-mot-en-intervjuserien med tankeledare. Avskriften har redigerats för publicering. Om det är en ljud- eller videointervju, klicka på den inbäddade spelaren ovan, eller prenumerera via iTunes eller via Stitcher.